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第十一章 管理革命的内部裂变（第1页）

很多人认为褚时健的成功是靠政策和垄断，尤其是在他重新出山种橙子之前，这种看法很流行。其实，他痛恨垄断，因为有垄断就必然有管制，需要花太多的时间和精力来突破那些管制设置的障碍。他是一个市场的信徒，需要通过竞争来展现他的才干，他是中国改革开放后第一代以管理取胜的企业家，甚至可能是这一代企业家中最为卓越的一个。

制胜的“三驾马车”

最新没计制度：定员定额+计件工资

效益优先的两个拳头

拿回人事权

再“动”薪酬

管理的中枢：“牵住牛鼻子”

接班人插曲

制胜的“三驾马车”

在引进设备、开辟“第一车间”的同时，褚时健在玉溪卷烟厂启动了内部管理的革命。后来他总结，他在玉溪卷烟厂的制胜法宝就是这三件：引进设备加两场革命——“第一车间”的原料革命和管理革命。三件武器只要握有一件，就能成就一个成功的企业家。但褚时健同时握有三件，它们把褚时健推向了卓越，使他步入伟大企业家的行列。

如果说引进设备和“第一车间”的原料革命体现了褚时健的战略眼光，那么，他对内部管理的革命则完全展现了他驾驭一个现代企业的才能。

很多人认为褚时健的成功是靠政策和垄断，尤其是在他重新出山种橙子之前，这种看法很流行。其实，他痛恨垄断，因为有垄断就必然有管制，需要花太多的时间和精力来突破那些管制设置的障碍。他是一个市场的信徒，需要通过竞争来展现他的才干，他是中国改革开放后第一代以管理取胜的企业家，甚至可能是这一代企业家中最为卓越的一个。

重新设计制度：定员定额+计件工资

如何发挥人的积极性，是褚时健管理企业的核心，他所有的管理办法，都是围绕这一核心展开的。

他说：“当我们的原料问题解决了、设备问题解决了，要想把设备的潜力充分发挥出来，就要靠员工的积极性，而调动员工积极性的关键是利益分配。”

他的分配原则就是“利益平衡”，而他总能找到一种非常好的激励机制，来对应每一个利益参与者的责任，这是他特有的才能。早在1982年，褚时健就在玉溪卷烟厂实行“单箱卷烟工资含量包干”的改革，打破了计划经济时代的“大锅饭”制度。这个改革运转非常有效。1985年，一家管理杂志评选了当年全中国工作效率最高的200家工业企业，玉溪卷烟厂位列这200家企业之首，它的实物劳动生产率是全中国最高的，比任何一家私人企业都要高。

到了1985、1986年，随着全新设备的引进和“第一车间”的实施，烟厂没有办法再进行单机计件了。这时，褚时健认为有必要在薪资计算上再进一步，重新设计管理制度。

很多人把褚时健的管理归类为“计件工资”，其实它远比一般的“计件”复杂得多。在一个现代化的工厂进行“计件”是非常困难的，不过，它和“计件工资”的思想是一致的，就是用效率工资取代计时工资。在没有更好的名字的情况下，也可以把它归为“计件工资”。

关于工资收入，褚时健抓住两个关键点：和产量挂钩、和质量挂钩。在质量达到要求的情况下，按生产的数量计酬，如果质量达不到要求就扣钱。他要彻底打破“大锅饭”，按多劳多得来计酬？

此外，他们通过召开职代会确定了一个总的原则：工资总量比计件之前要升高。这得到了职工们热烈的支持。

但有个问题是，在生产流水线上如何进行计件呢？比如一个车间数百人，而机器也不是一人一台，从技术角度看，计件有很多麻烦。褚时健采取的办法是由劳动科来定员定额。一台机器到底由几个人来操作最合理？为了找到答案，他要求劳动部门和厂里的管理人员到每个岗位上去了解需要多少道工序、多少人才能把这台机器运转得好。有的岗位定员困难较大，劳动部门的人亲自穿上工作服，一起参加三天劳动，然后再来定员定额。

褚时健认为，要实现有效管理，必须制定公平的规则，他们在定员定额上花了很大的工夫。有的岗位拿不准，褚时健要求劳动科科长反复重来，若干次以后，他说：“对了，这个公平了，反映现实了。”他总是说：“你要公平，他才积极。处罚他了，他也心服口服。你乱挂些数字在那里，完不成就要处罚，他不会服气的。工资多拿了，其他人又不服气他，别的工种也不服气。”他们一处一处地摸底，很多岗位都是重复了三四次才定下来的。

在定员定额后，每个机台都有了一个号码，从后面就可以识别是哪个机台的产出，单独给操作员记下准确的数字。这么做的效果非常明显，过去四个人操作一台卷接机，定员定额后，发现只要两个人就足够了。而制丝生产线的效率更是达到了最高，按德国豪尼公司原来的设计，正常情况能达到85%的效率，现在却达到了97%、98%，提高的效率的部分，自然就要对员工进行奖励。

在这样的制度激励下，员工自然会争分夺秒地争夺时间，迟到和早退的现象基本上都绝迹了。大多数人选择提前去上班，有的在上班时问前15分钟就等在那儿了，时间一到就开始计产量，如果迟到了产量就是别人的了。

褚时健回忆，从生活区到生产车间有一条八九米宽的马路，总是突然就冒出很多人来，提前赶来上班的人常常把它都挤满了。

有一伙同本人当时正在这儿调试机器，他们都说，在中国看了很多工厂，上班从来都是稀稀拉拉的，还从来没有在中国见过这样的上班阵势：都是抢着上班。

褚时健说：“职工的积极性调动起来后，设备的潜力就能充分发挥出来了，所以我们的产量每年以10万箱、20万箱的速度增长，哗哗哗地上去了。”即使那些陈旧的“新中国”牌卷烟机，效率也提高了40%-50%，1987年，玉溪卷烟厂在卷烟产量、优质品产量、工业总产值、人均税利、单箱利润、全员产值劳动生产率、卷烟工人实物劳动生产率、最低平均单箱耗叶等八项指标上均创下了全国同行业第一，玉溪卷烟厂一直保持着高于同行业30%-50%的劳动生产率。在褚时健刚来玉溪卷烟厂的时候，2000多名工人每年不过生产30万箱烟，而随着改进设备和管理带来的劳动生产率的提高，到1996年的时候，不到4000人就完成了220多万箱，尤其是产量从1987年的90多万箱增加到1996年的228万箱，人数只有少量的增长。而几个同等设备的兄弟单位，7000多人才完成100万箱香烟的生产。

效益优先的两个拳头

计件工资制度使得玉溪卷烟厂的劳动生产率直线上升，但也带来了一个新的问题：由于每个人都在争产量，消耗变得无法控制了，消耗高，成本高。车间的烟丝、烟叶、烟枝丢得四处都是。

褚时健发现生产率的提高并不等于效益的提高，而他追求的应该是效益，是投入产出比。因此，他又设计了一种新的制度补充进来：还是以经济杠杆为手段，设立了一个奖励分配机制——节约奖。

他们定下了一个标准，也差不多是当时全国的行业标准，每一箱烟的消耗定为60公斤，以节约总价值的15%拿出来分给大家，消耗越少分得越多。

这是一项难度极大的管理实践，劳动科的职工一共设计了十几道工序，他们得把总的节约要求分到每个具体的岗位上。刚开始的时候，由于不能完全分到岗位，难免会发生扯皮事件。有的职工反映说：“我白干了，因为前面那个消耗多，我即使消耗少，算账也算不到我头上。”于是，他们采取了更为具体的手段，每个岗位都定一个指标，用电子秤把每个岗位的消耗记录下来：进来多少，出去多少。数字一旦确定，每个岗位的消耗量也就一目了然了。于是地上掉的一缕烟丝都被工人们捡了起来。他们甚至给每一包烟都定下了指标，20支烟的标准是42克，在42克以下，烟支饱满、挺拔，那节省部分就记节约奖了。在每个车间，有七八个岗位涉及节约，节约下来的数额在月底迅速结算，每个人都有具体的记录，并形成奖金。

由于节约奖涉及太多复杂的细节，褚时健带领团队花了将近一年时间才定下一个准确的规则。它的效果很快就体现出来了：他们从一箱消耗60公斤烟叶，一路直线下降，最后降至38公斤。当然，这其中的一部分原因应归功于设备的更新。

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