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我一直以为,企业家的魅力,应该是虎虎生威的那种。到毛纺之前,跟魏少伦谈心,我就曾向他坦露心扉:“良禽择木而栖,我虽算不上良禽,但也想找一棵大树。”到毛纺之后,魏少伦给我看过一篇关于企业家的论述,上面写着:“一名合格的企业家,必须具备政治家的气度与胸怀,军事家的胆识与谋略,科学家的审慎与周密,哲学家的睿智与广博,艺术家的敏锐与严谨。”于是我的这种观念更加的偏执。其实不单是我,我身边的很多人都有这种错误观点。例如殷总工,服装打板师等很多人,都曾亲口对我夸赞魏少伦说:“我服他!”其他很多人不说,其实心里大多也是这样想的。因为他们都认为,只有具备魏少伦那样的魄力,才像干事业的样子,他在谈判桌上先声夺人的气势,让很多外商都格外钦佩。甚至包括市里在选用人时,也存在“能人治企”的错误思想。一旦企业是靠“人治”来维系的,也就站在了“不治”的边缘。
后来我才渐渐明白,企业家首先要是一个普通人,普通到化到人堆里就不见的那种。从平凡人,平凡事做起,在平凡的长期积攒中历练出慧眼独具的智慧。在毛纺期间,有一次与市内最大的两家国企掌舵人——市钢厂厂长和天雅姿集团老总一同就餐。他们两人都其貌不扬,一看就知道是那种非常低调内敛而又有内涵的人,没有一点当代企业家的派头。当同桌的记者们用毫不掩饰的敬佩夸赞他们“养活了挹东几万人!”时,他们那种谦逊谨慎、虚怀若谷的态度今人难忘,我不由得联想起不事张场的李嘉诚。也许就是从那时起,我渐渐对那些恃权傲物、飞扬跋扈的国企领导极为反感。
但在当时那个特定的经济过渡时期,魏少伦别无选择地成为了一个充满两面性的矛盾体。一方面,他也充分认识到市场经济的残酷无情,必须要适应市场需要,否则将会被市场抛弃;另一方面,他又必须将目光朝上,把官场斡旋的门道谙熟于心,必须适应官场需要,才能使他如鱼得水。游走在两者之间,是很难厘清其界限的,弄得他官不像官,商不像商,非官非商,因为官场的诸多积习是与市场规律格格不入的。这就注定了他在官场的必然王国里翱翔并开始迈入自由王国之后,最终要再次走向一个市场的必然王国里。当然,在这个“必然”与“王国”的中间,还要加上“失败”二字,这也许正是第一代国企改革经营者最大的不幸与悲哀。
继“分级独立核算”之后,几十年间又相继涌现出多如牛毛的的管理法。但除了IS0、5S等少数方法得到企业界的长期一致认同外,其它很多的企业管理方法都如同企业家一样只是昙花一现,究竟是管理者还是管理法导致了企业的挫败?让人一时难以分辩。
后来我才慢慢悟出来,重要的并不在于你使用哪一种管理法,而在于你如何去操作。因为企业管理大的模式都是一样的,最后都是诸路同归。如果操作方法得当,再落后的管理方法也能取得事半功倍的效果,否则只会事倍功半,甚至可能连半点效果都收不到,还会产生负面效应。在丝绸厂推行双买断受阻后,我们弃繁就简、另辟蹊径,没想到却歪打正着。一套合理的工资方案就触动了所有职工,一旦人的关键性因素被调动起来了,很多我们长期想摸而未能摸清的数据就自然而然浮出水面,而且都是优化后没有搀杂任何水分的新标准。在毛纺厂发现工资管理存在的问题后,我却像只无头苍蝇,不能客观冷静地加以分析,找出问题的症结,就草率盲目去应对,却没有意识到我们的方法已出现偏差,过分拘泥于人的纠结而疏于事。如果仍像过去在丝绸那样,迅速建立起一套涵盖质量、消耗等各个方面的单价体系,把工资分配的调剂杠杆作用发挥出来,不仅能通过统一分配口径来防止截留的产生,还能产生立竿见影的效果,牵一发而动全身,情况或许就会截然不同。
可惜明白这个道理时已经太晚。
那段时间晚饭后没事时,我总爱往厂区最南端的治保办公室兼经警队驻地跑,去找祁齐聊天。
祁齐是个非常敬业的人,谈起工作来更是头头是道,跟我讲述了很多治保防范方面的知识。什么人防、物防、技防,巡逻线路该如何根据企业的“三重”部位进行设立,以及经警队员的训练科目之类的。他告诉我治安工作的基本原则是预防为主、打防结合。因为一旦没有防住,那怕最后把犯罪份子逮住了,企业的损失已既成事实。只有在防字上下足功夫,才能保证把企业的各种损失降至最低。这些,我从未在老游身上听到过只语片言。
祁齐还跟我谈了他个人对企业管理的一些独到见解。譬如如何将军队的三三制移植到企业,如何规避管理与被管理之间的矛盾等等。
和祁齐的一番谈话让我受益非浅。多少年以后我才逐渐体会到,企业的一切管理活动,其实都是在“预”字上做文章。“预则立,不预则废。”企业管理在很大程度上就是用各种制度手段、经济杠杆、与必要的行政干预相结合,来防止漏洞的产生,让人不敢轻易越雷池。
不久后,在我的极力举荐下,祁齐被派往岐山分厂,担任销售负责人。
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