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在褚时健的管理哲学中,“人”是企业管理的核心,所以必须抓住“人”。在他的管理实践中,其他所有的成本都是下降的,只有“人”的成本是上升的。在他看来,“人”不仅是管理的工具,更是目的,所以,需要不断提高“人”的待遇、“人”的成本。
在他撰写的一篇论文中,他把“人”分为四个层面来看:工具人、经济人、社会人和决策人。“工具人”说的是员工必须服从管理,听从指挥;“经济人”说的是每个人都有正当的利益诉求,管理者要理解员工的利益诉求;“社会人”则强调为员工创造有归属感的工作环境;而“决策人”则是说不论作为管理者还是被管理者,他们都是不同层次的决策者,他们的决策都是为了同一目的。
这实际上和西方国家的企业管理思想是榴一致的,褚时健自己也意识到,这些思想和中国的主流观点相比太出格,所以他在文章中做了巧妙的安排,像中国那些年代的很多文章一样,先批判其总体不对,然后说“部分”可取。实际上褚时健心里是非常认同这些观点的。在“否定”西方国家把人当工具“炒鱿鱼”的同时,他提出:“对于少数几个屡教不改者,就得‘炒鱿鱼’,‘炒’几个做反面教材。”
1996年1月,褚时健不再担任玉溪红塔烟草集团总裁一职,而专任董事长,在回答记者提出的二者有何区别的问题时,他说:“可以说,总裁管今天,董事长管明天。董事长必须考虑企业的长远战略,为企业发展安排好明年、后年、大后年的工作。”
蜻蜓点水,言简意赅,但十分贴切。
他说:“我们现有的技术装备水平已属世界一流,但要适应明天的激烈竞争,还需要在降低成本、提高质量上下功夫。”
没有难题的人
一切都太难,但他是一个没有难题的人。邱建康回忆褚时健在玉溪卷烟厂的历程时,几乎是含着眼泪说:“太难了!但唯有他能够做到。”他认为褚时健是一个不世出的企业家,头脑清楚、性格坚忍,没有能难得倒他的事。
褚时健确实是这样一个人,在云南边陲的一处褊狭之地,一个不起眼的国有企业,他带领着它一路向前,以他“顺藤摸瓜”的问题意识和“应然性”的思维方式,带领着这个小厂冲到了亚洲排名第一的烟草企业的位置,冲上了全国税利最高、赢利能力最强的企业的位置。
作为一家至今仍然非常成功的企业,回忆它的历程,人们脑海中浮现的总是那些最美好、最温暖的东西,而那些严酷的、艰难的东西都被岁月带走了。
褚时健在玉溪卷烟厂17年,跨出的每一步都困难重重,但他总是能找到办法,地区不行就找到省里,省里不行就找到部里,部里不行就找国务院,国内没法解决就找国外,问题在哪里他就能找到哪里。而他在寻求解决这些问题的方法时,也不像一个因困难重重而唉声叹气的人,而是展现出一种自信而沉着的气质,所以,大多数看似不可能解决的问题,到他那里总能迎刃而解。
他的动力
这确实是一个问题:作为一家国有企业的领导人,褚时健的动力到底来自哪里?
这有时代的原因,他那一代人心里一直有一个烙印、一种情结,这种情结就是强国。从鸦片战争到他这一代已经一百多年,弱国心理和强国情结一直在激励着他们这一代人。如他所说,他们干什么都想着这个国家。
在90年代初接受记者采访时,他坦陈自己的收入是每月一千多元,住90平方米的房子,加上奖金,每年的收入有几万元。在1997年他被逮捕时,律师后来在法庭上算过账,加上应得的奖金,褚时健17年一共为国家创造税利991亿元,每给国家上交14万元税利,他个人得到一元。
但他说:“我的住房已经超过国家规定的50平方米的标准,工资已经超过了我的同行和国家的官员,我已经很满足了。”
他总是说,现在也经常说,这个国家太穷,人均财富太少,他的愿望就是让这块土地上的财富尽快堆起来。
1987年,中国共产党第十三次全国代表大会召开。看完十三大报告和***答记者招待会的发言后,他彻夜未眠,他感觉这个国家有希望了,走在一条正确的路上了。
不过,时代造成的群体心理烙印和强国情结固然是一方面,另一方面则是来自个体的,这个可能是更为重要和确切的动力,这是由每个人获得成就感和快感的不同方式决定的。成就感和快感,有的人来自于物质回报,属于物质回报型,获得的物质越多,快感越高;有的人来自支配欲的满足,属于支配型,支配和驾驭的人越多,快感越强;还有一类人的快感来于自我展示,只要有了展示自我、展示才华的舞台,其他一切都是次要的了。褚时健就属于第三类人。
在一次媒体的采访中,他说:“我觉得,一个人的价值主要在于干威事业。如果一生稀里糊涂,千十件事,八九件不成,那就很窝囊。有人劝告我说:‘你的事业到顶了,应该退了。’我认为还没有到顶,还需要努力。这个还需要努力的事业就是用五年时间,实现税利240亿元。”
他反复强调说,他是一个比较讲求责任的人,要对得住自己承担的责任,这也不假,但这不是原动力,责任可以叫人不犯错,但不会推动一个人不断地创造。在一个利益如此巨大的企业工作17年之久,并且一直在不断创新,这必须是一种原动力在推动,这种原动力就是他获取快感的方式与他人不同,他不是只从金钱中就能获得快感的人。
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